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循環取貨:紅木家具企業物流模式創新
來源:《品牌紅木》雜志   時間:2019/5/23 10:50:05   返回首頁
[摘要]物流是第三利潤源泉,同時也是企業取得競爭優勢的關鍵環節。隨著紅木家具企業的數量持續增加,市場競爭激烈,在這殘酷的大環境下想不被淘汰出局,創新尤為重要。

“循環取貨”將成為紅木家具企業降本增效的“法寶”,使企業的市場競爭力得到提高
“循環取貨”將成為紅木家具企業降本增效的“法寶”,使企業的市場競爭力得到提高

近幾年,紅木家具企業的數量持續增加,市場競爭日趨白熱化,業內企業只有不斷地降低生產成本才能在殘酷的競爭中幸存下來,而“循環取貨”這一新型的物流模式將成為紅木家具企業降本增效的“法寶”,使企業持續獲得競爭優勢。“循環取貨”即紅木家具企業的物流部門或是第三方物流服務商,依據企業需求情況、供應商的分布、原材料規格數量等因素來規劃運輸的路徑、取貨的車輛及時間,按事先設計好的行駛路線逐點定時取貨,同時交接空箱,最后返回集貨地,準備下一次的安排,以此循環。

“循環取貨”可以提高車輛裝載率,使返回空車的數量和行駛距離大大減少,能有效降低送貨成本,同時使物料能夠及時供應,發運貨物少的供應商不必等到貨物積滿一車再發運,可保持較低的庫存,以便最大程度地實現JIT準時供應。本文以F公司為案例來談談紅木家具企業究竟是如何運用“循環取貨”這種新型物流模式的,希望能給業內帶來啟示。

實施循環取貨項目的原因

F公司是一家集研發、設計、生產、銷售于一體的紅木家具生產企業,隨著市場對紅木家具產品需求的日益增長,F公司的產品線也逐漸豐富起來,導致所需原材料數量急劇上升,目前其公司的幾十家原材料供應商遍布全國十幾個省市。在循環取貨項目實施之前,供應商多是通過自己的運輸車輛將物料送達到F公司。

這種由供應商自送的方式在F公司生產初期有一定合理性。但隨著F公司產量不斷攀升、產品不斷增加,如原材料高庫存、運輸高損耗、信息跟蹤不及時、運輸車輛散亂等物流供應的諸多問題逐一顯現。特別是F公司的原材料庫存從以周計算降到日、再降到工作班次計算時,原材料的庫存已被大幅度降低,使其應付物流意外情況的緩沖時間變得十分有限。

“各自為政”的供應商自行送貨的模式,使得F公司無法對其運輸過程進行全面而有效的控制和管理,由于供應商送貨延誤而導致的生產停線風險大大增加。另一方面,原材料庫存降低后,原材料供應商為滿足F公司的每日生產用料需求,必須一天一次或幾次運輸,而其單次運輸的供貨量卻有所下降。這種單個供應商的多頻次、低裝載率的運輸,造成了運輸資源的嚴重浪費。

在此現狀下,F公司的入廠物流運輸變得異常復雜,并直接導致高額的物流運輸成本,而這部分成本最終將進入產品成本,導致公司推出的新產品在市場定價上的競爭力嚴重削弱。具體表現在以下幾方面:

(1)資金流方面:無法清晰實際地體現物流費用,報價方式隱藏物流環節利潤。在F公司原有的入廠物流的運行中,很多供應商采取自己出資安排配送車輛將原材料運輸給廠商,并最終以綜合報價的方式呈現。綜合報價是包含了產品的成本、運費和運輸保險在內的總價,難以確認物流費用的合理性,無法有效優化物流費用。

(2)信息流方面:一對多發布和獲取物流信息,工作量非常大;郵件或傳真方式很容易產生差異。

(3)實物流方面:供應商自行組織物流運輸,缺乏有效的過程控制,無法實現統一監控。F公司很難對供應商的運輸進度、時間、配送質量、數量等進行跟蹤和監控。一旦在途的配送發生意外,F公司將面臨生產線因缺件而造成停線的極大風險。

運輸商數量多而且服務水平參差不齊,管理難度大,到貨車型及頻次的不均衡造成F公司庫存水平不受控制。供應商為了追求運輸成本的最低化,經常不理會訂單的指示,進行多載甚至滿載供貨,然后協調物流部門要求倉庫收貨,造成F公司的庫存增加,使其庫存無法控制在合理的水平。

顯而易見,供應商自主送貨模式雖然比較省心,但是其最大的弊端就是無法保證到貨時間,非常容易發生集中到貨現象。由于沒有到貨時刻表的控制,供應商在送貨到F公司倉庫的時候往往存在較大的自主性,導致供應商排隊等候收貨及倉庫作業人員的工作量波動。在實際操作中,供應商的送貨車輛大部分集中在上午10:00到11:00點,而到下午只有很少的供應商送貨,所以倉庫現場經常出現上午收貨道口車位不足,物流通道擁擠,叉車卸貨緊張,而到下午又出現大面積空閑的情況。

綜上所述,不管是資金流、信息流還是實物流,其中任意一個問題都意味著產生高額的物流運行成本,而這部分成本將轉嫁到企業的最終產品價格,削弱產品的市場競爭力,所以F公司必然要對現有業務流程再造,調整物流策略,提高物流運作效率。

為了解決低庫存和運輸成本的矛盾,突破原有運作中的瓶頸,從2018年開始,F公司改變了之前以每個工廠為單位進行獨立運作的入廠物流模式,將所有工廠的物流倉庫進行了整合,成立了統一的物流中心。為突破原有物流運作中的瓶頸,F公司提出了循環取貨項目。

循環取貨模式采取“單次循環,一次運到”的方法,能顯著降低供應商的運輸成本,這是其最吸引人之處。在具體操作上,參與循環取貨的卡車帶著空料箱從F公司的倉庫集貨地出發,經過第一家供應商到最后一家供應商,最后帶著滿箱的原材料返回倉庫集貨地;在倉庫卸下原材料后,裝上空料箱,重復之前的路線,這就基本上完成一次循環取貨。

循環取貨模式與F公司原有的原材料供應模式相比,是精益供應鏈的管理方法。它將“推動式取料”變為“拉動式取料”,以嚴格的窗口時間和行駛路線的設定配合閉環式運輸運作。

循環取貨實施的要點

供應商選擇

由于F公司是在現有的物流基礎上進行改革,供應商是已經存在的,若按照實施循環取貨的前提條件分析,不是所有供應商都具備實施循環取貨的條件。因此,在循環取貨路線設計之前,需要根據對供應商的調查來進行供應商的選擇工作,將符合循環取貨實施條件的供應商進一步篩選,不符合條件的供應商則安排自行送達。

(1)將滿足條件的供應商先按照地理位置和廠區設施和法規要求進行篩選。比如供應商A,處于市區,禁止大型貨車通行;供應商B,其倉庫所在的道路通行通力及物流設施都無法滿足大型卡車的進出和裝卸。因此需將這類供應商從循環取貨供應商名單中刪除。

(2)將距離偏遠的,送貨頻次低,貨量少的供應商排除在外。距離偏遠即必須單獨設立一條路線,無法和其他路線進行整合。如供應商C,距F公司260公里,且附近周邊沒有其它供應商。其每次貨量大概1噸左右。如果安排5噸卡車進行提貨,車輛裝載率不到30%,反而運輸成本會高于供應商自送。則不能考慮循環取貨。

(3)按照運量篩選,去除運輸頻次低的及運量少的供應商或選出對應線路中起拉動作用的大貨量供應商,帶動周邊小貨量的供應商,總之要滿足合理的配載率。

(4)針對上述篩選后的供應商進行車輛跑行實驗,由F公司循環取貨項目的負責人和第三方物流承運商的負責人共同對供應商的出貨地條件進行判斷。

經過上述4步供應商的選擇,不符合條件的供應商仍沿用原來的物流方式,符合要求的供應商在原材料出貨地圖上進行擴大精確標注。

運作流程

集貨前一天,與供應商確認供貨能力,生成集貨單。如供應商不能準時發貨,F公司的承運商應及時調整取貨路徑,供應商須自行將原材料送到指定的倉庫并承擔相應運費。如果造成生產延遲,還需承擔相應損失。

集貨當日,取貨司機在與供應商設定的時間點到達,交接相關票據;供應商備貨時料箱標簽必須貼在固定位置,司機核對數量并檢查外觀質量。物料狀態應滿足裝卸和運輸要求。若發現原材料質量、數量或包裝不符合要求,司機可拒絕裝載原材料,供應商需承擔責任。

貨物裝車之后,雙方需簽字確認,司機檢查車廂后可以駛離。另外,F公司規定所有取貨車輛在供應商處的停留時間為30分鐘。如果供應商對時間窗口有異議,可將信息反饋給循環取貨項目組,以求時間窗口更為合理。

在配送階段,承運商將取貨信息反饋到F公司的運輸管理信息平臺,供應商簽字的提貨單也上傳到該平臺。空料箱送到包材倉庫,原材料送到材料倉庫,F公司對送到倉庫的原材料進行數量和包裝方面的初步檢查。若不合格,需由供應商或承運商承擔相應責任。F公司卸貨入庫,更新庫存信息,然后按照各部門的生產節拍實施準時配送上線。

循環取貨實施的問題分析

在循環取貨項目的實施過程中,F公司遇到了若干問題,針對這些問題分析如下:

(1)供應商不配合

循環取貨的實施離不開供應商的支持。如果篩選出來參與循環取貨項目的供應商不愿意配合,而不得不選擇其他供應商運行循環取貨項目,不但可能得不到所期望的成本節省,還會造成成本損失。供應商的不配合主要原因如下:

有些供應商自己擁有運輸工具和運輸人員,實施循環取貨后卡車和司機都由第三方物流配備,面臨自己的運輸工具處理和運輸人員工作安排問題。針對此問題,F公司已經委托承運商對其部分閑置車輛進行租賃。

有些供應商不愿意透明產品成本,避免因產品成本透明帶來自身利益損失。循環取貨的成本降低體現在原材料的單價下降,而一些供應商在原材料定價過程中,并未剝離運輸費用和包裝費用。而且由于連續的降價,大部分供應商為了競爭將運輸費用報得很低,有的甚至為零。據此,F公司更新了供應商物流協議,雙方重新簽訂《物流費用報價單》,進行AB價分離。A價為原材料出廠價,B價為物流費用,項目正式實施后,物流費中的運輸費用需從原材料價格中剝離。這樣可以導致供應商原材料價格的進一步降低。

供應商擔心貨物在運輸過程中發生意外損毀所帶來的責任糾紛和額外損失。針對此問題,F公司在合同中明確循環取貨不同參與方的責任,盡可能使流程細化,使責任能在流程中體現出來,同時F公司為了更好地發揮協調者的作用,在協調過程中盡力保持公平公正、尊重事實,積極參與貨物損毀事件的處理過程,來贏得供應商的依賴。

另外,有的供應商對7天24小時供貨提出反對。原來部分供應商在自行送貨的時候,沒有晚班,但循環取貨因為頻次的增加,要求7天24小時能夠備貨,以滿足F公司的緊急需求的拉動。針對此項,F公司已經盡量和供應商協調雙方可操作的時間點,但是對于特殊緊急訂單拉動,供應商必須配合。

(2)時間窗口問題

循環取貨最重要的要求就是滿足JIT(JUST IN TIME)準時送貨模式,即要求在正確的時間送正確的產品到正確的地方,在循環取貨的過程中,涉及了多家供應商,任何一家供應商的供應過程延誤就有可能會造成其它供應商的人員安排和時間損失,嚴重時還有可能造成停線風險。實際操作中常出現不能按定義的時間窗口來執行,問題主要集中在如下幾個方面:

需求的變動太大。F公司需求的變動幅度,直接影響到供應商的備貨時間和裝卸貨物時間。由于需求的變動,導至時間窗不能按計劃執行。備貨數量和項目試運行時有大幅變動,導致裝貨時間超出定義的時間表,從而影響到下一個等待裝貨供應商的窗口時間。在需求波動的情況下,根本無法跟蹤時間窗口的準時到貨率。對這個問題的解決方案是建立彈性的時間窗口,即設定最短到貨時間和最長時間,并且根據彈性的時間窗備一定的庫存。

運輸過程中的意外。運輸過程中的意外導致到貨延遲是不可避免的,比如交通擁堵、交通事故、惡劣天氣等。F公司在循環取貨的路線規劃中已經考慮到,并且根據對線路和需求的分析設置了一定的安全庫存,以解決延遲所帶來的生產風險。

3)責任糾紛

F公司在引入第三方物流(承運商)之后,的確極大提升了物流效率,但是第三方物流的介入,同樣面臨著一定風險。由于供應商不會派人隨車入廠交付,因此如果貨物出現貨損或不良時容易出現糾紛。為明確各方服務過程質量控制及責任劃分,F公司和承運商及供應商簽定《物流服務三方協議》,協議明確規定各項條款,明確責任轉移點,根據協議來規范各方服務內容并承擔相應責任。循環取貨交接雙方完成簽字確認后,貨物數量和包裝外觀質量責任隨之轉移。如果確定是由于運輸原因造成的貨損則由F公司根據三方協議向承運商提出索賠,并在此基礎上進行及時補貨。

循環取貨項目的實施效果

截止到2019年3月份,F公司的循環取貨項目經過一年的運行,實施效果明顯。通過項目的不斷優化改進,F公司建立起了一個自己掌握核心技術,可控的、靈活的原材料供應物流體系。

對F公司的實施效果

(1)通過承運商的循環取貨運輸比供應商各自運輸的方式平均節省了20%的運輸里程和費用。既節省了運輸成本,又符合循環經濟的可持續理論。

(2)原材料的準時供應率大大提高,這種高頻次的取貨模式為F公司節約了1000平方米的倉庫面積,減少原材料庫存約50%。

(3)循環取貨運輸項目的運行,有效地經受了惡劣天氣、交通及生產需求大幅度變動對原材料運輸造成的各種考驗,最大程度上保障了供應鏈的穩定性。

(4)通過規范供應商的交貨時間,以及對信息系統的充分利用,保證了原材料交接的準確性和及時性,有助于F公司的精益生產。

對供應商的實施效果

(1)由于集中配載的規模效應,原材料供應商也節省了很多運輸費用。

(2)降低了F公司與供應商之間的交易成本。由于委托專業的物流運輸公司進行承運,對產品在物流質量方面的控制要強于各供應商各自提供服務。原材料供應商只需在自家廠門口按計劃供貨,有利于供應商集中精力關注生產、質量、銷售等核心業務,提升工作效率,實現精益生產。

(3)由于循環取貨采用的是“小批量、高頻次”的運輸,且提前告訴供應商取料的時間,這也有利于供應商自身庫存的進一步降低。

總之,物流被稱為第三利潤源泉,廣大紅木家具企業應通過改善自身的物流配送體系,積極地運用循環取貨模式來降低生產成本,提升物流管理水平,使企業的市場競爭力得到不斷增強。

(來源:第五十二期《品牌紅木》  趙艷豐∕文  何欣儀編輯)


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